建筑施工企业项目成本控制研究

摘要: 近年来,建筑业的行业规模在不断扩大,对建筑施工企业来讲,机遇和挑战并存。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中生存下来,必须采取有效手段降低成本,以低成本优势在合理低价中标规则中胜出。因此,加强成本控制对建筑施工企业的发展意义重大。本文从建筑施工
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  摘要:近年来,建筑业的行业规模在不断扩大,对建筑施工企业来讲,机遇和挑战并存。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中生存下来,必须采取有效手段降低成本,以低成本优势在“合理低价中标”规则中胜出。因此,加强成本控制对建筑施工企业的发展意义重大。本文从建筑施工企业成本控制中存在的问题,提出了相应的成本控制办法,通过建立事前预测、事中控制、事后反馈改进的途径,建立成本控制体系,强化成本费用控制,实现收益最大化。

  关键词:建筑施工企业,成本控制,费用控制

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  1 引言

  近年来,建筑市场招投标管理机制日趋完善,市场竞争非常激烈,建筑施工企业的利润进一步压缩,要求建筑施工企业进一步强化内部管理、开源节流。因此,加强建筑施工企业项目成本控制是确保实现项目预期收益、提高项目成本管理乃至项目管理的有效途径。

  2 建筑施工企业成本控制的措施及对策

  要做好施工项目的成本管理,必须树立施工项目全成本概念,合理预测施工项目的经营风险,从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。

  2.1 成本的事前控制

  一是做好投标工作,制定风险防范措施,清单模式下承包人要承担价格风险,这就要求了解市场价格信息,加强风险预估意识,做好本企业已完工程成本核算和造价资源共享料的积累工作,制定和完善企业投标指标数据库,更好地为企业投标价格的确定搭建平台。清单报价体现的是企业的整体管理水平,其中分部分项反映出实际消耗成本,措施项目反映出技术水平和管理水平。在确定合理价格同时,应灵活运用投标方案,提高投标技巧,增加施工企业合理利润。

  二是增强全员责任成本意识,实行全过程项目成本控制。工程项目成本控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。项目通过成本控制与分析,督促其挖掘降低成本的潜力,然后实施分阶段、分层次的严格考核,并将开工前成本预算,施工中成本控制,竣工后成本考核结果直接与每道工序,每个员工的工资分配相挂钩,从而切实增强全员责任成本意识,充分调动其主观性、能动性与创造性、使被动工作现象得到有效改变,工程质量有所提高,同时也提高了员工的收人水平,稳定了施工队伍,有利于提高劳动生产效率,缩短施工工期,实现成本有效控制的目标。

  三是建立健全成本目标责任制,制定有效的成本控制目标。成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。制定恰当、合理的目标成本是企业进行成本控制的基础,也是企业进行有效成本控制的必经途径,它既可确保项目施工任务的圆满完成,又有取得良好的经济效益。坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,对工程目标成本进行层层分解,按管理层次分解为各项活动的子目标,落实到每个职能部门、作业班组、分包单位和个人,制定出项目的责任成本和目标利润。签订经济风险承包合同,实行责任目标成本风险抵押承包,建立以利润为中心,成本核算为基础,员工收人与生产经营业绩联动为重点的全员量化考核体系,对主要管理人员强化项目成本管理的激励约束机制,充分发挥人的主观能动性、创造性,形成一个严密的与责权利相结合的成本控制管理体系。

  2.2 成本的事中控制

  2.2.1 劳务队的管控

  (1)劳务队的选用。劳务队伍选用实施招投标制,尽量在公司建立的合格劳务队名册中进行招标选用。注意考察劳务队的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度。每月由项目部组织对劳务队进行综合考评,对施工能力低下等不符合要求的劳务分包队伍及时清退。(2)劳务队合同管理。坚持先签合同后上场的原则,对劳务分包或专业分包队的合同把关,由项目计划合同部发起,项目部其他部室及项目主管领导进行联签,公司经济管理部审核,公司法律部门审核把关后方可签订。(3)劳务队的人员管控。明确工程技术人员对劳务队的人工工时利用进行控制,使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。加强劳务队人员的日常管控:首先,建立劳务队名册及档案。建档工作由项目办公室负责,对每个劳务队人员逐一登记身份证、岗位、工资标准、拍照片,一人一档,一队一册。其次,劳务队人员实行打卡考勤制度,不定期由项目部组织相关部门人员到施工现场点名。(4)劳务队自购及自有材料和机具的管控。对于由劳务队采购的小型机具及小型材料,在合同中要详细指明品牌、材质、性能参数等,现场严把材料关。劳务队的自购材料,可以由施工项目通过与劳务队联合进行市场询价选定定点材料供应商,由劳务队提用料计划,经项目部审核签字后,劳务队才能自行到定点材料供应商进行采购。或者由劳务队提用料计划,项目部审核后进行代购供应。对于劳务队自带的小型机具及小型材料,项目要组织物资设备、工程技术人员进行盘点,可用的机具及材料要进行详细登记,工程技术人员监督并记录其消耗过程。(5)劳务队计价及结算的管控。加强劳务计价管理,定期计量与计价,建立劳务计量与计价台账,单项工程完工后及时进行劳务结算,严格执行劳务结算审批制度,严控劳务成本[2]。严格控制合同外计价费用,对临时发生的用工及机械台班必须在当日进行工程技术员和现场副经理联签[3]。在对劳务队计价时,由项目经理牵头,组织项目各部门人员,现场核实完成的工程量。财务部门按月对劳务队计价表进行复核。劳务队施工任务完成后,及时对其进行中期结算或终期结算,把控对下劳务的最终成本。(6)对劳务队的拨款管控。对劳务队工程进度款的支付,要实行项目部各部室负责人及项目领导联签制度,例如:办公室审核劳务队工资表的人员、岗位及考勤天数;工程部审核是否存在尚未计量的工程量;计划部核定尚未计价的金额;物资设备部审核是否存在尚未转扣款的材料费、机械费、油料费及电费等;以及是否存在劳务队不配合项目部正常管理的情况等。通过部室、项目副职到项目经理的联签后,再按照合理的比例进行资金拨付,拨付顺序为代发民工工资、可按天数和人数借支生活费、代付小型材料及小型机具、代付机械租赁费,劳务队的利润部分在结算后支付。尽量避免对劳务队的超拨款情况,降低支付损失风险,同时也从一定程度上强化了项目部对劳务队的管理力度。

  2.2.2 材料费的控制

  (1)采购环节。除“甲供材料”之外项目部自购材料,采购大宗材料尽量通过公司或集团公司集中采购方式,可以降低采购价格,从而采购成本;无法进行集中采购的大宗材料,项目部可以组织相关部门进行公开招标采购,本着“质优价廉、供货及时”的原则选定供应商;非大宗材料的采购,项目部要组织物资部门、财务部门、工程技术部门等进行询价采购,形成询价对比报告,上会研究进行供应商的选定。总之,采购环节一定要在公开透明的环境下进行,避免采购环节的暗箱操作。(2)出入库环节。设置库管岗位,对现场存放材料的场地,项目部派驻库管员,明确其岗位职责,对每次入库出库材料信息进行详细登记,主要包括“材料种类、型号、单价、数量、供料单位、验收人、领用人、领用单位”等信息,库管员、验收人、领用人履行签字手续。入库验收环节,项目部指定专人进行验收,对材料的种类、型号、数量、质量等进行验收,对不合格的材料,应立即办理退换手续。出库环节,坚持限额领料。物资部要根据施工计划进行细化,根据库存量、材料价格的市场的走向合理安排材料的购进,同时,在出库环节,按照施工计划的定额数量要求进行多批次发料,避免发生材料的二次倒运。领料时,由指定的工程技术人员、劳务队的材料员,持批复的领料单进行领料,库管员、工程技术人员、劳务队的材料员三人在发料单上签字。库管员将每天的材料出入库及库存信息及时反馈到项目部物资部,便于项目部掌握施工现场的库存及领料信息,合理安排下一步的采购计划。(3)材料消耗环节。对各劳务队安排项目工程技术人员管控,对已发料至劳务队的材料按定额数量进行管控,在责任成本管理合同中明确工程技术人员对于材料消耗的管控要求,劳务队的材料节超部分的一定比例与该工程技术人员所在的责任中心的考核兑现挂钩。工程技术人员负责每日登记该劳务队的材料消耗的分部工程、材料种类、型号、数量,清点剩余材料数量,并报送至工程技术部门进行汇总登记。合理下料,减少余料,降低材料成本。要加快周转材料的周转效率,并定期对周转材料进行盘点。制定成品及半成品保护措施,最大程度地降低因成品及半成品损坏而造成的二次材料消耗。(4)材料盘点环节。每月定期进行材料盘点,物资人员、财务人员到每个库存场地进行盘点,库管员配合;物资人员、财务人员及工程技术人员对各劳务队的剩余材料进行盘点,并与工程技术部门日常登记的材料消耗明细进行比对。物资部及时进行账务处理,核对账面库存及实际库存,存在差异的要查找原因及时处理,确保账实一致。(5)材料节超分析。根据材料消耗定额与实际消耗数量进行对比分析,查找存在节超的工序环节,分析具体的原因,制定下一步应对措施,对超支部分对劳务队按规定扣款,节余部分待劳务队结算时予以清算。

  2.2.3 机械费的控制

  根据实时性施工组织设计和施工计划安排,合理安排机械设备的进出场时间,避免机械设备的闲置造成的成本浪费。(1)自有机械设备。在机械设备的使用上,首先考虑使用自有机械设备。在自有机械设备的管理上,尽量配备公司员工操作人员,将责任进行明确,对单机单车进行编号,实行单机单车核算,分别登记费用台账。专职调度及现场工程技术人员,要合理调配机械设备,每天要对每台机械设备所完成的施工任务进行记录、签认和分析,以确保提高机械设备的利用率。通过油料费的实际考核给出合理的每小时应耗量进行包干使用,作业内容及作业工时数量需要工程技术人员签证。合理测算定期的维修及保养费用进行包干使用,项目设备人员负责登记维修明细和金额。每月对操作人员进行考核,定期实施奖罚。考核内容主要包括包干费用的节超、机械设备完好率、机械设备利用率等。(2)外租机械设备。合理配备外租机械设备,在租金的确定上,根据实际情况在租赁方式上进行优选,如“按任务量、按月、按台班”进行租赁。外租机械设备的租赁单价,以责任中心成本预算单价为上限进行控制,进行多方询价确定,总租赁费用较大的,需采用招标方式进行优选。机械设备的使用上,按照既定的施工计划和施组安排进行。专职调度及现场工程技术人员,要合理调配机械设备,每天要对每台机械设备所完成的施工任务进行记录、签认和分析,以确保提高机械设备的利用率。项目设备人员每天要对每台机械设备的实际油耗进行登记,定期进行油耗分析。每月对外租机械设备的故障率、利用率、实际油耗等进行考核,油耗偏高、效率低下的外租机械设备可以考虑更换退场。

  2.2.4 其他直接费及间接费用控制

  (1)其他直接费控制。其他直接费包括临时设施、安全生产费用、冬季施工增加费、临时征地拆迁补偿费、材料二次倒运费等。主要控制原则是针对责任中心的控制特点,进行量价分控。临时设施、冬季施工增加费的控制,物资设备控价、工程技术部控量、计划合同部控价。安全生产费用的控制,实物类由物资部门控价,安全部门控量;非实物类的量价由安全部门控制。材料二次倒运费由工程技术部控量,物资设备部门控价。征地拆迁补偿费由所管部门控制。(2)间接费用控制。项目部要根据责任成本预算的组织机构设置,按预定的岗位配备人员,避免裙带关系造成的人员冗余现象。对于差旅费、办公费、电话费、物料消耗、劳动保护费、项目部电费等进行各责任中心包干使用。办公车辆油料费可以根据车况及实际考核的百公里油耗,合理确定百公里油耗上限进行控制。通过统筹安排车辆的使用,也可以降低车辆油料费的支出。业务招待费的控制,本着节约的原则制定开支标准,履行事前请示事后审批程序。总之,对于间接费用的控制,尽量采用包干的方式,确实无法通过包干方式的,要严格规定开支程序和标准,达到间接费用开支可控的目的。

  2.2.5 其他影响成本因素的管控

  (1)质量、安全及工期成本管理:(1)质量成本管理。首先,在施工管理过程中应加强质量控制,对劳务队的技术交底要彻底,施工过程要有工程技术人员旁站,做好质量保障措施,争取一次性施工合格,施工完成后要按照要求进行养护,避免返工损失。其次,项目部试验检测部门要按照要求及时对施工产品进行质量检验,做到自检合格。(2)安全成本管理。要注重安全管控,施工前要对劳务分包队进行安全交底、安全培训并做好安全保障措施,将安全隐患降到最低。安全生产费用要合理安排,不能为了节省安全费用的投入导致安全事故的发生,得不偿失,从某种意义上说安全就是效益。(3)工期成本管理。施工过程中要严格按照实时性施工组织设计及施工计划进行,高素质的劳务分包队、项目部的有效施工组织是工期的有力保障。要考虑工期与成本之间的关系,避免工期延误影响企业信誉、以及一味地追求工期提前造成项目成本支出的大量增加。

  (2)工程变更索赔的管理:工程变更索赔也是工程项目的二次经营,是一项非常重要的工作,可以实现挽回损失、扩大经济效益的重要手段。要做好工程的变更索赔工作需要做好几个方面的工作:一是对工程技术人员、经济人员进行专门的培训,掌握施工过程中可以形成变更索赔的环节;二是做好过程签证、资料收集整理工作;三是做好防范劳务分包队的索赔工作。

  (3)工程收尾阶段的成本管理:收尾阶段的成本管理重点是对上、对下结算,以及材料设备撤场工作:(1)对下劳务分包结算工作。对下劳务分包结算要及时,结算主要部门涉及工程技术部、计划合同部、物资设备部、财务部、安全质量部等,结算内容包括:核定完成的工程量、计价总额、完成各项费用的扣款等工作,此项工作在劳务队施工任务完成后就要进行,做到任务完成一个就结算撤场一个,将对下劳务分包成本的口子扎住。(2)材料设备撤场工作。材料及设备在施工任务完成前就要制定撤场方案,如转场使用、存储保管或报废处理等。(3)对上结算工作。对上结算工作的重点是变更索赔及编制竣工资料。变更索赔资料在施工期间做好签证、资料整理工作,在收尾阶段做好业主方面的工作,将变更索赔内容纳入结算中。竣工资料在施工期间就应按照业主要求的标准进行收集整理,以便收尾阶段减少整理资料人员及时间。

  2.3 成本的事后控制

  成本分析是对项目成本管理工作的阶段性总结和对下一步工作的安排,包括项目开累综合效益、二次经营、工程量控制、材料成本控制、劳务分包成本控制、工期及安全质量等内容,重点是分析当月责任成本控制效果,找出问题、分析原因并制定改进措施,堵塞效益流失漏洞。

  结束语

  向成本要效益是工程成本控制的最终目的。加强成本控制理论与施工实际的有效结合,建立适宜的激励约束机制,通过实施全员、全过程成本管理,时刻关注工程进展情况,及时审核阶段成本,不断改进纠偏,使成本始终处于动态控制中,才能实现成本的控制目标,达到企业利润最大化,获得最佳的经济效益,保持企业的核心竞争优势。

  参考文献
  [1]高礼彦.施工企业责任成本管理体系和流程构建[J].经营与管理,2015(11):75-77.
  [2]尹洁.施工企业工程项目成本管理的现状分析及对策[J].经济论坛,2013,(280):57-58.
  [3]乐开琴.论施工企业成本控制[J].经济论坛,2016,1(245):27-33.

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